Nguồn lực đám đông

Năm năm qua, cả thế giới từ ngạc nhiên đến khâm phục thành công của hãng game Rovio, cha đẻ của Angry Bird, nhưng ít ai chú ý đến quá khứ kém lừng lẫy của hãng này. Năm 2009, sau 6 năm thành lập, tạo ra 51 game lớn nhỏ nhưng phần lớn không thành công, Rovio đứng bên bờ vực phá sản.

Tình cờ, Ban lãnh đạo Rovio nhìn thấy một bức hình có những chú chim nhiều màu sắc bên cạnh những khối màu sặc sỡ, họ nảy ra ý tưởng về câu chuyện những chú chim nổi giận, quyết tâm hy sinh để chiến đấu với bầy heo đã ăn cắp trứng của chúng.

Thế là họ làm việc miệt mài trong suốt 8 tháng với hàng trăm lần sửa đổi. Kết quả, chú chim Angry Bird đã đạt được thành công ngoài mong đợi, mang về cho Rovio 156 triệu USD doanh thu (năm 2013).

Cũng nhờ Angry Bird, Rovio đã thay đổi chiến lược, từ việc nỗ lực phát triển game mới chuyển sang phát triển những phiên bản mới và sản phẩm ăn theo Angry Bird. Thành công của Rovio cho thấy, sáng tạo không chỉ mang lại sự tăng trưởng đột phá mà còn làm thay đổi chiến lược kinh doanh của DN.

Để có nhiều ý tưởng, cách đơn giản và phổ biến nhất là bạn có thể tận dụng nguồn lực của số đông bên ngoài. Chẳng hạn, DN hoàn toàn có thể tổ chức một cuộc thi để trưng cầu ý tưởng sáng tạo từ nhân viên, đối tác, khách hàng...

Ví dụ cụ thể của phương pháp này là trường hợp của JAGA, một công ty sản xuất lò sưởi nhỏ, sản phẩm của Công ty có giá cạnh tranh nhưng vẫn chưa thể chinh phục thị trường.

Để tồn tại, JAGA đã đầu tư làm khác mình bằng thiết kế và khả năng tiết kiệm năng lượng. Cách làm của họ là khuyến khích nhân viên lẫn khách hàng đưa ra ý tưởng cải tiến sản phẩm.

Trong vòng 6 tháng, JAGA thu được 119 ý tưởng. Họ chọn 6 ý tưởng hay nhất đưa vào sản xuất. Sau đó lập 2 phòng thí nghiệm rồi mời các chuyên gia trong ngành đến tìm hiểu sản phẩm, và hỏi ý kiến khách hàng có sử dụng thiết bị này để biết nhu cầu.

Kết quả là JAGA nhanh chóng đưa lò sưởi vào top những sản phẩm được tiêu thụ mạnh. Dự án không tốn chi phí marketing, nhưng việc các chuyên gia đến thẩm định đã đảm bảo sản phẩm của họ đáp ứng được nhu cầu thị trường.

Bên cạnh việc mở rộng phạm vi thu nhận ý tưởng sáng tạo, DN cũng có thể kiếm tìm ý tưởng từ những "cái nôi" của vấn đề mình đang cần, bất kể những "cái nôi" ấy ở nội địa hay các nước khác.

Tuy nhiên, cũng cần lưu ý là có nhiều ý tưởng đã quan trọng nhưng quan trọng hơn là cần tính toán các vấn đề về chi phí, rủi ro trong việc triển khai ý tưởng. Do vậy, DN cần tập trung vào công tác quản trị sáng tạo để phát triển sản phẩm mới trên cơ sở hiệu quả về chi phí và hạn chế rủi ro.

Hạn chế rủi ro

Trước những năm 1990, "sáng tạo đóng" - hình thức sáng tạo truyền thống, chủ yếu được tiến hành trong nội bộ, DN tự tiến hành từ nghiên cứu đến đưa sản phẩm ra thị trường - được coi là thiên đường của DN quy mô lớn ở phương Tây.

Gần đây, nhiều DN đang chuyển dần sang chiến lược "sáng tạo mở". Với những DN vừa và nhỏ, không có vốn mạo hiểm để hiện thực hóa những ý tưởng hay, họ cần áp dụng mô hình "sáng tạo mở" để có được sự hỗ trợ cần thiết cho việc biến ý tưởng thành sản phẩm.

"Sáng tạo mở" đơn giản là DN chỉ đảm nhiệm một phần của quá trình sáng tạo, phần còn lại được thực hiện bởi các đối tác bên ngoài. Nghĩa là có sự phối hợp giữa các nguồn lực bên trong và bên ngoài nhằm thúc đẩy quá trình biến ý tưởng thành sản phẩm đưa ra thị trường. Việc hợp tác có thể được thực hiện ở giai đoạn nghiên cứu, phát triển, ứng dụng công nghệ, hoặc trong giai đoạn thương mại hóa sản phẩm.

Có 3 lý do DN cần phải chuyển sang "sáng tạo mở". Thứ nhất, sự phức tạp của công nghệ vượt ra ngoài phạm vi và khả năng xử lý của một DN. Quy trình sáng tạo ra một sản phẩm mới cần có sự kết hợp tri thức, năng lực của các DN, các phòng nghiên cứu...

Thứ hai là tốc độ. Nếu một DN tự xây dựng năng lực công nghệ mà một DN khác đã có để tự nghiên cứu, chế tạo ra sản phẩm thì có thể mất vài năm. Trong thời gian đó, rất có thể các DN khác đã kịp đưa ra nhiều sản phẩm mới.

Lý do thứ ba là rủi ro và chi phí. Có một số nghiên cứu tiềm ẩn rủi ro và đòi hỏi chi phí lớn. Sẽ là an toàn và có lợi hơn nếu nhiều DN lớn cùng phối hợp nguồn lực để thực hiện từng phần của nghiên cứu và cùng chia sẻ kết quả.

Thực tế, việc áp dụng chiến lược "sáng tạo mở" không hề dễ dàng. Trước hết, nội bộ công ty cần tổ chức tốt để đội ngũ nhân viên, quản lý có thể phối hợp một cách hiệu quả với các đối tác bên ngoài.

Nếu tiến hành "sáng tạo mở" trên cơ sở một mạng lưới các đối tác, thì cần phải biết cách tổ chức và quản lý mạng lưới đó cho hiệu quả. Việc này rất khác so với việc quản lý DN thông thường, bởi vì không có sự kiểm soát, quản lý mang tính thứ bậc quyền lực thường thấy.

Chiến lược "sáng tạo mở" cần phải được lồng vào và thống nhất với chiến lược tổng thể của DN. Người lãnh đạo cần phải biết DN muốn những gì từ nguồn lực bên ngoài và những gì từ nguồn lực bên trong. Và cũng cần có sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao để thay đổi cơ cấu tổ chức trong công ty. Nếu không, chiến lược "sáng tạo mở" sẽ rất khó thành công.

Ở Việt Nam, các DN vẫn quen kinh doanh dựa trên lợi thế về chi phí thấp. Nhưng trong 5 năm gần đây, chi phí nhân công của Việt Nam đã tăng, cao hơn các nước Thái Lan, Indonesia hay một số nước ở châu Phi.

Vì thế, các DN Việt Nam càng cần phải tăng cường đổi mới, sáng tạo để có thể sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn, mang tính sáng tạo cao hơn và mang lại lợi nhuận lớn hơn. Các DN cần chuyển đổi chiến lược nhanh hơn nữa, từ kinh doanh truyền thống dựa trên chi phí thấp sang kinh doanh dựa trên sự sáng tạo, nhằm tận dụng tốt hơn những lợi thế về kinh tế mà Việt Nam đang có.